Pomo 1/2010
Sivu: 1Sivu: 2Sivu: 3Sivu: 4Sivu: 5Sivu: 6Sivu: 7Sivu: 8
MARSSIJÄRJESTYS Tavoite, tulos, strategia – kaikki olennaisia, selkeitä johtamisen käsitteitä. Mutta miten ne sopeutuvat jatkuvaan muutokseen, globaaliin talouteen ja viestinnälliseen murrokseen? Teksti MUUTOKSEN Virve Airola Kuvitus Sari Airola J ohtamista on määritelty monella tavalla, mutta aina se on vaikuttamista ja tavoitteiden toteuttamista. Viime aikoina on kuitenkin alkanut kyseenalaistua jopa keskeisimpänä pidetyn tavoitteen, jatkuvan kasvun merkitys. Mitä tapahtuu ja mitä oikein johdetaan? Siitä keskustelevat Janne Tienari Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulusta sekä Mikko Luoma ja Pauli Juuti Johtamistaidon Opistosta. ”Pitkäjänteisestä työstä ja tuloksista ei välttämättä palkita, vaan siitä että pysyy ajan hermolla, lupaa paljon ja on koko ajan etunojassa”, Tienari avaa. ”Maailmasta on tulossa italialaisittain ’bella figura’ – keskeistä on se, miltä asiat näyttävät.” ”Pitäisi osata brändätä itsensäkin, olla mukana netissä, heimoutua”, hymyilee Juuti. ”Mutta mikä sitten on strategisen johtamisen merkitys tällaisessa maailmassa? Miten se on erilaista kuin joskus aikaisemmin”, Mikko Luoma kysyy. ”Kun maailmaa katsoo eri näkökulmista, se näyttäytyy vähän erilaisena. Strategiaakaan ei ole ennen kuin se toteutuu ja saadaan elämään vuoropuhelun kautta”, Tienari sanoo. Juuti on samaa mieltä. Hän määrittelee, että siinä missä kognitioperustainen ajattelu hakee yhtä oikeaa maailmaa, johon koetetaan viedä se johdon päästä löytyvä malli, suhteistettu ajattelu on enemmänkin kehkeytyvää. Se testaa ja testaa, niin että kaikki pallot ovat koko ajan ilmassa. Muutoksen askelkuvio Perinteinen maailma on Mikko Luoman mukaan kunnioittanut lopputulemia. Asioita on pyritty sementoimaan ja tekemään niistä oppijärjestelmiä olipa kysymys organisaation arvokeskustelusta tai strategiasta. ”Onko sillä arvoa, että asia saadaan johonkin lopulliseen muotoon edes näennäisesti”, hän pohtii. Muutoksen muistilistoja on maailma täynnä, muutokselle laaditaan marssijärjestystä ja hallittavuutta palastelemalla se kokonaisuuksiksi. ”Onhan se hekumallinen ajatus, että keskeinen muutos käsittäisi seitsemän askelta, joissa kussakin varmistetaan annetut asiat ja siirrytään seuraavalle portaalle. Se on kuitenkin aika vahvassa ristiriidassa muutoksen käsitteen ja ilmiön kanssa”, Luoma summaa. Tienari korostaa tässäkin vuoropuhelun tarvetta. ”Lähempänä todellisuutta on kuitenkin, että tehdään hienot strategiat ja ihmetellään sitten, kun kukaan ei toteuta niitä niin kuin on sovittu. Kun puuttuu se luuppi takaisinpäin, johto ei saa viestiä siitä, mi- ›› 8 | pomo 110
Sivu: 8Sivu: 9Sivu: 10Sivu: 11Sivu: 12Sivu: 13Sivu: 14Sivu: 15Sivu: 16Sivu: 17Sivu: 18Sivu: 19Sivu: 20Sivu: 21Sivu: 22Sivu: 23Sivu: 24Sivu: 25Sivu: 26Sivu: 27Sivu: 28Sivu: 29Sivu: 30Sivu: 31Sivu: 32Sivu: 33Sivu: 34Sivu: 35Sivu: 36