Pomo 1/2010
Sivu: 1Sivu: 2Sivu: 3Sivu: 4Sivu: 5Sivu: 6Sivu: 7Sivu: 8Sivu: 9Sivu: 10Sivu: 11Sivu: 12Sivu: 13Sivu: 14Sivu: 15Sivu: 16Sivu: 17Sivu: 18Sivu: 19Sivu: 20Sivu: 21Sivu: 22Sivu: 23Sivu: 24Sivu: 25Sivu: 26Sivu: 27Sivu: 28Sivu: 29Sivu: 30
pintaa syvemmälle Organisaation tunnetilat vaikuttavat strategian toteutumiseen O rganisaatioihin syntyy erilaisia tunnetiloja, kun organisaatio kohtaa haasteita ja toteuttaa toimenpiteitä niiden vuoksi. Organisaation tunnetilat ovat myös seurausta niistä suhtautumistavoista, joita organisaatiossa olevat ihmiset ovat omaksuneet toisaalta toisiaan ja toisaalta organisaatiota kohtaan. Organisaation tunnetilat liittyvät siis organisaation kulttuuriin, ilmapiiriin ja identiteettiin. Määrittelemättä näitä käsitteitä sen tarkemmin voidaan todeta, että organisaation tunnetilat toisaalta muuttuvat nopeammin ja toisaalta tarttuvat herkemmin henkilöltä toiselle kuin muut edellä mainitut käsitteet. Organisaation tunnetiloja voidaan karkeasti jaotella sen mukaan, kuinka valmiita organisaatiossa työskentelevät henkilöt ovat pyrkimään tiettyyn organisaation toiminnan kannalta olennaiseen tulevaisuuden tilaan ja kuinka yksimielisiä he ovat näissä pyrkimyksissään. Pahimmillaan tilanne on sellainen, että organisaatiossa olevat henkilöt eivät ole valmiita tavoittelemaan organisaation kannalta toivottua tulevaisuuden tilaa ja ovat erimielisiä siitä, kuinka tulisi kehittyä. Olemme kutsuneet tällaista tilaa pysähtyneisyyden tilaksi. Pysähtyneisyyden tilalle on tyypillistä, että esiintyy paljon ristiriitoja ja ihmisten välisiä taisteluita. Pysähtyneisyyden tilanteessa johtaminen on joko pakottavaa tai vallitsee valtatyhjiö, jota jotkut pyrkivät häikäilemättömästi käyttämään hyväkseen. Pysähtyneisyyden tilalle on tyypillistä, että ihmisten välillä ei vallitse luottamusta. Luottamuksen lisäämiseksi olisikin tehtävä paljon toimenpiteitä, jotta organisaation tunnetila voisi kehittyä pysähtyneisyyden tasoa suotuisammalle tasolle. Tilannetta, jossa organisaation jäsenet ovat valmiita kehittämään toimintoja, mutta ovat hyvin erimielisiä siitä, mihin suuntaan ja miten tulisi edetä, olemme kutsuneet kiehuntatilaksi. Tämä tila on tyypillinen verkostoituvassa ja medialisoituvassa maailmassa. Kiehuntatilalle on tavallista, että organisaation kulttuuri on syystä tai toisesta ”ohentunut” siinä määrin, että on syntynyt pirstaleisia leirejä, jotka taistelevat vallasta. Kiehuntatilassa olevan organisaation kehittäminen edellyttääkin yhtenevän kulttuurin vahvistamista. Tilannetta, jossa organisaation jäsenet omaavat yhtenevän näkökulman, mutta eivät näytä pääsevän eteenpäin organisaation kehittämisessä olemme kutsuneet lepokitkan tilaksi. Lepokitkan tilassa olevassa organisaatiossa on usein toteutettu niin paljon muutoksia, etteivät organisaation jäsenet enää jaksa niistä innostua, vaan pyrkivät vain keskittymään oman työnsä tekemiseen. Tämä on tavallista aikana, jolloin ympäristö muuttuu nopeasti ja johto pyrkii käynnistämään paljon muutoksia, jotta organisaatio pysyisi ympäristön muutoksessa mukana. Lepokitkan tilassa olevan organisaation olisi valittava keskeinen kehittämiskohde ja keskityttävä sen kehittämiseen. Muutokselle olisi annettava aikaa ja olisi otettava kaikki mukaan muutosta suunnittelemaan ja toteuttamaan. Tilannetta, jossa organisaation jäsenet sekä haluavat kehittää toimintaa että omaavat yhtenevän näkemyksen kehittymisen suunnasta, olemme kutsuneet flow-tilaksi. Flow-tilalle on tyypillistä asioiden jatkuva onnistuminen ja ajan tajun menettäminen innostuneen työskentelyn seurauksena. Flow-tilan pulmana on toisaalta se, että flow ei voi jatkua kauan ja toisaalta että organisaatio saattaa ajautua narsistiseen tilaan. Narsistisessa positiossa oleva organisaatio ei näe edessä olevia haasteita realistisella tavalla, koska se on tottunut aina onnistumaan. Narsistisen kulttuurin omaavan organisaation ennuste onkin huono, sillä realiteettinsa menettänyt organisaatio on vaarassa ajautua kriiseihin. Kun organisaation tunnetila tarttuu ihmisestä toiseen herkästi, sillä on suuri vaikutus organisaation toimintaan. On selvää, että organisaation tunnetila pitää kyetä tunnistamaan ennen kuin organisaation kehittämistä tai uuden strategian käyttöönottoa voidaan suunnitella. Pauli Juuti Kirjoittaja on JTO:n johtaja. 30 | pomo 110
Sivu: 30Sivu: 31Sivu: 32Sivu: 33Sivu: 34Sivu: 35Sivu: 36