Pomo 1/2010
Sivu: 1Sivu: 2Sivu: 3Sivu: 4Sivu: 5Sivu: 6Sivu: 7Sivu: 8Sivu: 9Sivu: 10Sivu: 11Sivu: 12Sivu: 13Sivu: 14Sivu: 15
viä. Niillä haetaan sekä hallinnon tehostamista että säästöjä. Säästöjä mitataan muun muassa henkilötyöpäivinä ja virheiden vähenemisenä. Osaksi arkipäivää Jotta muutoksesta olisi hyötyä, se on jalkautettava organisaation arkipäivään. Vielä haastavampaa on ulottaa muutos koko organisaation tietoisuuteen. ”Panostamme etenkin projektin lopputoteutukseen. Projektin lopputulos ei saa olla sen loppuraportti. Tulosten toimeenpano on itse asiassa oma pieni projektinsa,” painottaa Stina Ahleskog. Lean-menetelmä on ihmiskeskeinen: siinä painotetaan aikaisen kommunikoinnin ja tiimityön merkitystä. ”Verohallinnossa on pitkä perinne keskustelevalle kulttuurille. Lähtökohta ongelmanratkaisulle yhteistyössä on hyvä.” ”On kuitenkin oma haasteensa viedä tulokset koskemaan kaikki niitä ihmisiä, joita työ koskee. Etenkin, jos muutosta valmistelleessa työryhmässä on ollut vain pieni osa ihmisistä.” ”Jotta muutos saataisiin pysyväksi, onkin seurannan ja arvioinnin merkitys aivan olennainen.” Hyviä tuloksia näytetään saavutetun muun muassa viime keväänä aloitetusta henkilöverotusta koskevasta projektista. Tavoitteena oli vähentää oikaisuvaatimusten eli hallinnon näkökulmasta suoranaisten virheiden määrää. Yksilövirheen sijaan haetaan systeemivirhettä Ahleskog painottaa leanin ymmärtämistä kokonaisvaltaisena johtamisjärjestelmänä. ”Lean pitää ulottaa koko organisaatioon. Sen menettelytavat eivät koske vain ydinprosesseja vaan myös tukiprosesseja.” ”Lean on apukeino ongelmakohtien kartoittamiseen ja ihmisten ymmärtämiseen, mutta suurimpana etuna pidän sitä, että ajattelumallissa pyritään pois ihmisten syyllistämisestä. Koko ajan liikutaan systeemitasolla ja pyritään löytämään sieltä virhe, ei yksilöstä”, Ahleskog kiittää. Yhden etu on kaikkien etu ”Yrityksen etu on, että sen koko toimitusketju tai yritysverkosto toimii. Kun kaikki osapuolet noudattavat samoja periaatteita yhteisen päämäärän hyväksi ja yhteistyö on sujuvaa, parhaassa tapauksessa kaikki osapuolet ovat win–win-tilanteessa”, linjaa Crnet Oy:n toimitusjohtaja Tuula Pohjola. Jatkuvan parantamisen kulttuuri verkostossa edellyttää tasavertaista kumppanuutta sekä tiedon vapaata ja läpinäkyvää virtausta. ”Suomalaisessa yrityskulttuurissa tiivis yhteistyöverkosto on vielä harvinainen. " Pohjola on itse ympäristölaskennan asiantuntija ja tekniikan tohtori. Hän laskee hiilijalanjälkiä yritysten tuotteille ja palveluille sekä valmentaa yritysten avainhenkilöitä vastuullisen liiketoiminnan eri osa-alueilla. ”Projekteissa haluan keskittyä omaan ydinosaamiseeni. Kun havaitsen parantamisen ja kehittämisen kohteita vaikkapa hankintatoimessa, niin silloin lähdetään asiakkaan kanssa etsimään parhaita käytäntöjä esimerkiksi Lean-tyyppisellä kehittämismenetelmällä tämän alan asiantuntijoiden kanssa." Kerralla kuntoon aina ajoissa Taantuman myötä yritykset kiinnittävät jo enemmän huomiota toimitusketjun kaikkiin vaiheisiin turhien katkoksien välttämiseksi ja toimitusvarmuuden takaamiseksi. ”Vielä näkee kuitenkin yrityksiä, joissa näitä asioita ei osata ottaa huomioon. Ei osata esimerkiksi laskea kustannuksia, joita aiheutuu yksittäisen komponentin kuljetuksesta tai varastoinnista. Nämä taas vaikuttavat koko ketjuun, ja kokonaissäästöt saattavat olla merkittäviä”, Tuula Pohjola painottaa. Pohjola muistuttaa, että esimerkiksi logistiset kustannukset kasvavat tulevaisuudessa huomattavasti lentoliikenteen päästömaksujen astuessa voimaan. Hän painottaa myös, että yhdenmukaiset eettiset periaatteet pitäisi ottaa huomioon. ”Kun yksi ketjun osaa pettää, menee muidenkin maine.” ”Monipolvisessa toimitusketjussa on haastavaa havaita ongelma heti alkuunsa ennen ›› pomo 110 | 15
Sivu: 15Sivu: 16Sivu: 17Sivu: 18Sivu: 19Sivu: 20Sivu: 21Sivu: 22Sivu: 23Sivu: 24Sivu: 25Sivu: 26Sivu: 27Sivu: 28Sivu: 29Sivu: 30Sivu: 31Sivu: 32Sivu: 33Sivu: 34Sivu: 35Sivu: 36